昨晚十一点半，产品UAT刚结束。一位朋友发来消息：企业里推广AI，到底该怎么做？
这个问题很大。但我想从一个被严重低估的切面来谈—— 组织维度。
三年前，我们曾在一个超过十万人的大型企业里推进AI。那时要让别人了解并使用AI，本身就是一场硬仗。除了做产品，还得做运营、做培训、做直播、剪视频、写文章。从宏观推广到微观落地，一个人活成一个军团。
今天大家都愿意用AI了，但三年前完全不是。我接触的多是AI原生企业，它们是一步步走过来的。然而在中小企业、传统制造业，AI落地生根依然是难题。
很多人问我：怎么让AI成为员工工作中普通且自然的一部分？
我的答案很简单： 人在其中起决定性作用。
一号位必须躬身入局
如果老板决定做AI，第一个动作必须是： 老板亲自带队。
不是听汇报，不是挂名项目。是躬身入局，自己先成为资深用户。
什么叫资深？每天用AI的频率足够高。看财报、做审批、风险扫描、经营决策，都与AI协作完成。甚至在重大事项上做深度分析。
注意，我说的AI不是DeepSeek、豆包这类免费工具。 真正好的AI产品通常需要付费，免费的产品不要用。
一个显见的判断标准：你是否愿意为AI花钱。
作为CEO，一个月在AI上的花费不应低于100美金。这是底线。超过一万也正常。先进工具全部用一遍，深度嵌入所有工作场景。
四类角色，缺一不可
成立AI变革小组，需要四类人：
1 高层管理者：最好是一号位亲自带队，副总级执行者同步跟上。
2 技术团队：负责产品选型、打磨和落地。
3 流程/PMO团队：懂组织、懂流程，AI必须围绕流程推进。他们要做三件事：识别AI机会、推动立项、跟进落地。
4 HR：这是组织和变革的事。HR要在宣传、考核、人才选取上全程配合。
500人影响5000人
推广不是撒胡椒面，是分层渗透。
我提过一个观点： 发动500人影响5000人。
亲自带队培养一批对AI有热情、早期拥抱并愿意赋能他人的人。给他们机制，让他们成为"AI布道师"。这个角色和流程管理中的PC很像，只是重新定位。
高管也要亲自布道，团队也要亲自布道。
四层人群，层层递进
第一层：早期建设者
技术或研发团队。AI对他们的工作效率要达到100%渗透，不允许不用AI写代码。他们有义务向公司输出技术洞见，作为讲师赋能他人。
第二层：早期深度用户
从全员中挖掘对AI有热情的人，可能只有1%-2%。给他们资源，比如每月100美金的token预算。使用后要影响身边人，每月培训10个人。
第三层：广泛建设者
通过深度使用，很多非技术人员会展现出建设能力——搭建skill、搭建agent。把他们挖掘出来，充实到技术团队中。
这群人跨在技术和业务之间，很懂AI，苦于没人实现。给他们AI coding培训、算力资源，让他们作为外围产品经理提需求、建产品。
第四层：全员业务骨干
所有管理层和业务骨干，必须是深度使用者。要有AI使用考核。
考核要动真格
不来虚的，全面进行AI考试。
给所有人一个月时间，疯狂使用AI，找到与AI结合的方式。公司组织大量培训——产品技术培训、外部培训、内部爱好者培训。
一个月后全员考试。不通过的自己学习，两次不通过、三次不通过的，考虑小幅降级。
全员必须学AI，全员必须用AI。
只有深度拥抱AI，才有可能组织改变。人不改变，习惯不改变，什么都改变不了。
项目考核AI浓度
AI项目和AI氛围是两回事。项目一定会做。
未来所有立项都要考核一个点： AI浓度和渗透率。
你可以问题导向，没问题。但AI的机会在那里，为什么不用？最后结论不用AI也是个结论，但一定会考虑：今天这个解决方案里，AI如何介入，为什么不用AI？
AI的渗透率和应用率应该作为项目考核之一。
这不是纸上谈兵
以上不是胡吹乱造。我们经历过这些过程，也看过美国推广AI较好的企业报告，里面也提到类似路径。
哈佛商业评论2026年2月的研究指出：AI不再局限于试点项目，它正在重塑日常决策、工作流程和客户交付。高管们面临大规模变革的压力，必须展示影响力。
Cprime的变革管理研究也强调：AI的成功需要所有受影响方的个人投入，从领导层到一线员工。缺乏认同会导致资源浪费和抵制。
所以，不妨先行行动。成立AI推进的班底，不是虚的班底，是真实的、自己要成为资深用户的班底。
一把手亲自下场用AI。AI的本质是：一把手每个月花多少钱在AI上，越多越好。深度使用所有工作场景。
这个团队负责两件事：AI项目的管理和推进，以及整个组织的AI转型变革。