昨天有个 HR 朋友找我诉苦。
他说部门最近在搞 AI，领导要求所有人都得写 Skill，每个人把自己的工作封装成 AI 能调用的能力模块。
任务从上往下压，谁写得慢就在会上点名。
我听完，脑子里冒出四个字：非蠢即坏。
说这话不是情绪发泄。是因为这件事，有两个硬伤，而且每一个都很致命。
第一个硬伤：不是每个人都有能力写 Skill
Skill 不是写个周报、填个表格。
它是把一个岗位上最核心的判断逻辑、决策依据、业务知识，用结构化的方式描述出来，让 AI 能稳定地调用和执行。
这件事，需要对业务有极深的理解，需要有一定的抽象能力，还需要投入时间去打磨。
一个有经验的人，认真做， 也要花上一两周才能写出一个合格的 Skill。
那么问题来了：你部门里的每一个员工，都具备这个能力吗？
大概率不具备。
更关键的是——即便让他们"写了"，那些 Skill 的质量谁来判断？哪个才是这个岗位的最佳实践？没有人知道。
一百个人写出一百份 Skill，粗制滥造的占大多数，你用哪个？
谁负责维护？谁负责迭代？谁负责在 Skill 质量变差时发现并修正？
这些问题没有答案，就意味着这件事从一开始就没有想清楚。
第二个硬伤：强迫员工写，员工不会把真东西写出来
这是更深的一层。
你作为普通员工，被要求把自己最核心的工作整理成 Skill，让 AI 学会，让系统复现。
你会怎么想？
第一个念头是： 我为什么要这么做？
把自己最有价值的判断和经验交出去，最后 AI 学会了，我这个岗位还有什么存在的必要？
这不是多心，这是人之常情。这是人类对生存安全感的本能保护。
所以你会看到什么结果？
逼得越紧，交差越快，内容越空洞。
这是一个反人性的设计，做出来的结果是： 耗费了大量时间和人力，沉淀了一堆没有价值的垃圾 Skill。
正确的路径：围绕流程，找对的人
Skill 的建设，从来就不是一个全员动员的事情。
它是一个严肃的、有组织的知识萃取工程。
正确的做法是这样的：
1 先回到流程。 Skill 不是凭空产生的，它一定依附在某个流程节点上。先把流程搞清楚，再看哪些节点最需要、也最适合封装成 Skill。
2 找流程 Owner，找最懂的那个人。 不是所有人都有资格代表这个岗位的最佳实践。要找那个业务做得最好的、最懂这段流程逻辑的人，请他坐下来，专项梳理。
3 由他来写，技术来对接。 业务专家梳理逻辑，写出 Skill 的核心内容；需要与系统对接的地方，找技术一起来实现。分工明确，质量可控。
4 做得极其谨慎，宁可少，不要滥。 一个高质量、经过流程验证的 Skill，比一百个粗糙的 Skill 有价值。
警惕「运动化」这件事本身
我观察过很多企业的 AI 落地推进。
一旦事情变成"运动"，它就变得奇怪了。
所有人都在动，但没有人在想。
考核指标是"写了多少个 Skill"，而不是"Skill 被用了多少次""Skill 解决了什么问题"。
这就是典型的过程主义：用行动的密度，掩盖思考的匮乏。
HR 部门这么做是这样，制造业的质量团队这么做是这样，研发团队这么做也是这样。
任何涉及知识沉淀的事情，一旦变成全员运动，最终结果几乎都是： 耗尽了员工的耐心，破坏了信任，留下一堆没人用的垃圾文档。
做 AI 流程建设，要的是克制、专注、找到对的人、在对的地方做对的事。
不是全员动员，不是搞声势，不是让每个人都写出来就叫"AI 转型成功"。
不要这么干。